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Wir befinden uns mitten in einem Paradigmenwechsel, der einhergeht mit der Kopplung von digitaler und realer Welt, völlig neuen Geschäftsmodellen, branchenübergreifenden Allianzen, nie gekannter globaler Zusammenarbeit und der großen Frage nach der sozialen Verantwortung und dem Gemeinwohlnutzen von Unternehmen. Damit bekommt das Management eine neue Rolle als integrierende Kraft, die Strategie und Purpose kreiert und vermittelt, Vertrauen schenkt und verdient, Ressourcen bündelt und verteilt, Werte vorlebt und verlangt, Sinn stiftet und die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter darauf ausrichtet. Die Aufgabe des Managements besteht nicht darin, Organisation zu „machen“, sondern ihr den Freiraum zu geben, in dem sie sich selbst erfinden kann, um effizient und innovativ zu sein. Das verlangt Klarheit der Strategie und Transparenz in der Kommunikation darüber; Organigramme, die dem realen Wertschöpfungsprozess folgen, statt eine Kunstwelt abzubilden; Prozesse, die End-to-End-Verantwortung widerspiegeln und überhaupt erst ermöglichen; Arbeitsformen, die der Diversity von Menschen, Teams und ihren Funktionen dienen und sie stärken. Das verlangt auch, Entscheidungsgewalt dorthin zu delegieren, wo sie tatsächlich verantwortet wird, und Aufmerksamkeit für die Bedingungen von Innovation, da de facto jede neue Geschäftsidee nach Brook’s Law das bestehende Geschäft sabotiert. Denn nicht Technik führt uns in die Zukunft, sondern Vernunft, Strategie und ein Quantum Mut.

Personalentwicklung war lange eher ein Nice-to-Have, löst inzwischen aber ihren Anspruch ein, einen direkten Beitrag zur Unternehmensstrategie zu leisten. Sie ist nicht nur Entdecker und Entwickler von Talenten, sondern weit mehr: Impulsgeber für die Führungs- und Unternehmenskultur, Katalysator im Change Management und Motor der Strategieumsetzung. Manche Ziele in der Personalentwicklung sind besser direkt und offensiv anzugehen, andere sind kaum steuerbar und daher nur indirekt und über Umwege zu beeinflussen. Jedoch ist das Ausrollen von Maßnahmen mit der Gießkanne oder Schrotflinte nie das Richtige, sondern nur teuer. Die entscheidende Frage ist vielmehr, was die größte Hebelwirkung für Ihre Zielsetzung verspricht. Ich bin leidenschaftliche Sparringspartnerin für ein agiles Lösungsdesign, in der Entwicklung maßgeschneiderter Instrumente für Ihre operative Personalarbeit ebenso wie für die übergeordnete HR-Strategie. Vom Anfang bis zum Ende eines PE-Projekts sichere ich Sie in Ihrer besonderen Rolle als Prozessverantwortliche/r ab und suche pragmatisch und im Dialog mit Ihnen nach dem geringsten Aufwand mit der größten Wirkung.

Berufserfahrung und Bauchgefühl sind das Eine, ein objektives Beurteilungsverfahren das Andere – und Bessere. Bei der Besetzung wichtiger Positionen, der Nachfolge- und HR-Portfolio-Planung und bei der Entwicklung von High Potentials lauert der Alpha- oder Betafehler wie überall im Leben, wenn der Falsche gewählt oder die Richtige abgelehnt wird. Der Multi-Method-Mix eines State-of-the-Art- Assessment oder Development Centers vermeidet beides und bezieht Fragen der persönlichen Chemie ebenso ein wie die nach dem Rollenverständnis eines Kandidaten und dem Match mit der Führungs- und Unternehmenskultur. Ein strategisches Kompetenzmodell, maßgeschneidert und mit Bewusstsein skaliert, garantiert, dass tatsächlich die Kompetenzen erhoben werden, die erfolgskritisch und zukunftsrelevant sind. Ein klug gewähltes Setting macht es den Teilnehmern leicht, authentisch und vertrauensvoll zu agieren, und leistet einen direkten Beitrag zum Retention Management und Employer Branding. Die Einbeziehung wichtiger Interessensvertreter und die transparente, wertschätzende Kommunikation von der Ankündigung der Maßnahme bis zur Form des Feedbacks tragen erheblich zur Akzeptanz eines jeden Beurteilungsverfahrens bei, sei es eine Potenzialanalyse, ein Gruppen-AC, ein Einzel-DC oder ein komplettes Management Audit.